Vivimos en una época obsesionada con medirlo todo.
Ventas, EBITDA, productividad, rentabilidad, retorno sobre la inversión, generación de caja… Nunca habíamos dispuesto de tantos indicadores para comprender el funcionamiento de una empresa. Sin embargo, pocas veces había resultado tan difícil decidir dónde invertir.
Porque la responsabilidad de un empresario no consiste únicamente en administrar los recursos que tiene.
Consiste en decidir qué futuro merece ser financiado. Esa decisión siempre está marcada por una tensión difícil de resolver: obtener resultados hoy sin renunciar a construir las capacidades que harán posibles los resultados de mañana.
Aquí comienza esta trilogía sobre empresa, estrategia y largo plazo. Una reflexión sobre cómo transformamos recursos escasos en capacidades capaces de crear valor de forma consistente.
Invertir es elegir qué futuro queremos construir
Los recursos siempre son escasos. Cada euro destinado a una iniciativa implica renunciar a otra. Cada hora que una persona dedica a un proyecto deja de estar disponible para otros. Cada decisión de inversión contiene, aunque no aparezca en la contabilidad, una renuncia.
Dirigir una empresa es, en esencia, practicar la asignación de recursos bajo condiciones de incertidumbre.
Por eso, la inversión estratégica no consiste en elaborar una lista de proyectos deseables. Consiste en elegir. Significa decidir qué capacidades necesita desarrollar la empresa, cuáles puede adquirir y a cuáles tendrá que renunciar.
No todas las inversiones plantean, además, el mismo tipo de dificultad.
La falsa seguridad de lo tangible
Hay inversiones que generan tranquilidad porque resultan visibles.
Una máquina, una nave industrial, un software o una línea de producción pueden tocarse, valorarse y amortizarse. Incluso pueden venderse si las cosas no funcionan según lo previsto.
Son inversiones que encajan bien en una hoja de cálculo. Podemos estimar su capacidad productiva, calcular el ahorro esperado y proyectar un plazo de recuperación.
Pero existe otro tipo de inversión mucho más incómoda.
Es la inversión en cultura, marca, talento, conocimiento, innovación, comprensión de nuevos mercados, experiencia de cliente o capacidad de aprendizaje. Son los llamados activos intangibles.
No siempre aparecen reflejados en el balance. No se pueden vender con facilidad. Su retorno es difícil de aislar y, en muchos casos, tardan años en mostrar sus efectos.
Y, paradójicamente, son esos activos invisibles los que terminan diferenciando a muchas empresas extraordinarias.
Una máquina puede ser comprada también por tus competidores. Una cultura basada en la confianza, una reputación construida durante años o un equipo que sabe colaborar ante problemas complejos son mucho más difíciles de reproducir.
Por eso conviene preguntarse no solo qué activo estamos comprando, sino qué capacidad estamos construyendo.
Una tecnología, por ejemplo, no crea valor por sí sola. Lo crea cuando la organización aprende a utilizarla para tomar mejores decisiones, atender mejor al cliente o trabajar con más eficiencia. Una formación tampoco garantiza resultados. Se convierte en inversión cuando modifica comportamientos, mejora el criterio y permite hacer cosas que antes la organización no sabía hacer.
La diferencia no está en el recurso adquirido. Está en la capacidad desarrollada.
En el artículo Del activo tangible al intangible: cómo capitalizar lo invisible y marcar la diferencia profundizo precisamente en la importancia de identificar, cuidar e incorporar estos elementos invisibles a la estrategia empresarial.
Las capacidades que sostienen una ventaja competitiva
Las capacidades organizativas son las cosas que una empresa sabe hacer de manera consistente.
No dependen únicamente de una persona brillante. Están incorporadas a los procesos, a las conversaciones, a la cultura y a la forma en que se toman las decisiones.
Puede ser la capacidad para innovar antes que los competidores, integrar una empresa adquirida, entrar en nuevos mercados, detectar cambios en el cliente o ejecutar transformaciones complejas. Estas capacidades no nacen de un día para otro. Son el resultado de acumular conocimiento, cometer errores, revisar decisiones y mantener determinadas inversiones durante suficiente tiempo. Por eso la ventaja competitiva no suele ser el resultado de una gran decisión aislada. Con frecuencia es la consecuencia de muchas decisiones coherentes, tomadas durante años, mientras otros competidores priorizaban únicamente el resultado inmediato.
Invertir en aquello que todavía no existe exige imaginación. Pero también exige disciplina.
Cómo distinguir una inversión estratégica de un empecinamiento
Reconocer la importancia de los intangibles no significa justificar cualquier proyecto apelando al largo plazo.
No toda iniciativa estratégica merece seguir viva indefinidamente. No toda idea brillante se convierte en una ventaja. No todo intangible genera valor.
Aquí aparece una de las virtudes menos reconocidas del liderazgo empresarial: distinguir entre perseverancia y empecinamiento.
Perseverar significa mantener el compromiso con una visión, aunque el camino tenga dificultades. Empecinarse consiste en aferrarse a una solución concreta cuando la realidad ya ha demostrado que no funciona. Son cosas muy distintas.
El sesgo del coste hundido
Existe un sesgo profundamente humano que nos empuja a continuar invirtiendo porque ya hemos invertido demasiado.
Nos cuesta abandonar proyectos en los que hemos puesto dinero, tiempo, prestigio o ilusión. Cuanto mayor ha sido la inversión, más difícil resulta aceptar que quizá debamos detenernos.
Es lo que conocemos como coste hundido.
Sin embargo, aquello que ya hemos gastado no puede recuperarse por el simple hecho de continuar gastando.
El pasado debe ayudarnos a aprender, pero no debería secuestrar las decisiones futuras. Un proyecto no merece más recursos porque haya consumido muchos hasta ahora. Los merece cuando sigue siendo la mejor opción disponible para construir el futuro de la empresa.
Esto exige separar la decisión de la identidad personal de quien la tomó. Abandonar un proyecto no significa necesariamente que la decisión inicial fuera equivocada. Puede significar que el entorno ha cambiado, que hemos descubierto información nueva o que la hipótesis no se ha confirmado.
El empresario no está llamado a tener siempre razón. Está llamado a aprender con suficiente rapidez.
La pregunta que debería revisar cualquier inversión
Existe una pregunta sencilla que puede mejorar la calidad de muchas conversaciones empresariales:
Sabiendo todo lo que sabemos hoy, ¿volveríamos a aprobar esta inversión?
No se trata de preguntar cuánto hemos invertido ni de defender por qué tomamos aquella decisión.
Se trata de observar el proyecto desde el presente.
- ¿Sigue respondiendo a una necesidad estratégica?
- ¿Continúa construyendo una capacidad relevante?
- ¿Existen evidencias de aprendizaje?
- ¿Tiene sentido frente a las alternativas disponibles?
Si la respuesta es afirmativa, el proyecto merece seguir recibiendo recursos.
Si la respuesta es negativa, la decisión responsable no es continuar para evitar reconocer el error. Es detenerse.
La humildad también forma parte del buen gobierno. Igual que la capacidad para comunicar por qué se cambia de rumbo sin buscar culpables ni reescribir el pasado.
La estrategia no consiste en adivinar el futuro. Consiste en formular hipótesis, comprometer recursos, observar los resultados y aprender antes que los demás.
La rentabilidad como combustible para construir capacidades
La rentabilidad es imprescindible.
Sin resultados no hay autonomía. Sin caja no hay margen de maniobra. Sin una estructura económica sana, las conversaciones sobre propósito, innovación o largo plazo terminan convirtiéndose en buenas intenciones.
Pero eso no significa que la rentabilidad deba entenderse como el propósito último de una empresa.
La rentabilidad es el combustible que permite continuar invirtiendo.
Los resultados económicos generan recursos. Los recursos permiten desarrollar capacidades. Las capacidades ayudan a crear una mejor propuesta de valor. Esa propuesta genera confianza en clientes, empleados y colaboradores. Y esa confianza termina produciendo nuevos resultados.
Ese es el verdadero círculo virtuoso.
El problema aparece cuando interrumpimos el círculo y tratamos el beneficio como el destino final. Una empresa puede aumentar temporalmente su EBITDA dejando de formar a sus personas, retrasando el mantenimiento, reduciendo la innovación o deteriorando la experiencia del cliente. El resultado del ejercicio puede mejorar. La empresa, sin embargo, puede estar debilitándose.
Transformar resultados presentes en posibilidades futuras
Las grandes empresas no son necesariamente las que maximizan el beneficio de un año.
Son aquellas que saben transformar una parte del resultado presente en posibilidades futuras.
Esto no significa reinvertir siempre ni hacerlo de forma indiscriminada. Habrá momentos para invertir, otros para reforzar el balance y otros para retribuir a los accionistas.
No existe una receta universal.
La decisión dependerá del sector, del ciclo, de la situación financiera, de las oportunidades disponibles y de las capacidades reales de ejecución.
La cuestión importante es que cada decisión responda a una lógica compartida.
- ¿Qué futuro queremos construir?
- ¿Qué capacidades necesitaremos?
- ¿Qué recursos debemos comprometer ahora?
- ¿Y qué evidencias nos permitirán decidir si continuamos, modificamos o detenemos la inversión?
En Ventaja competitiva empresarial: cómo diferenciarte en un entorno saturado analizo cómo el foco, la relevancia y los intangibles pueden convertirse en una posición diferencial difícil de copiar.
Pero saber qué merece ser financiado no es suficiente.
La empresa necesita sistemas capaces de reasignar esos recursos cuando la realidad cambia. Y ahí aparece un nuevo riesgo: que el presupuesto, los objetivos y los indicadores dejen de servir a la estrategia y empiecen a gobernarla.
Ese es el tema del primer artículo de esta trilogía, lee el siguiente artículo: Cuando el presupuesto gobierna la estrategia: el peligro de gestionar con rigidez.
Porque invertir bien exige visión. Pero también exige conservar la libertad para cambiar de decisión.