Sin red: aprender a cambiar mientras saltamos

Hay momentos en la vida de una empresa en los que uno tiene la sensación de estar suspendido en el aire. Como un trapecista: has soltado el asa que tenías entre las manos, pero todavía no has agarrado la siguiente. Durante unos instantes estás en el vacío.

Y sabes que tienes que saltar. No porque tengas la certeza de llegar al otro lado, sino porque sabes que, si no saltas, te quedarás atrás.

Creo que es una buena metáfora de lo que vivimos hoy muchas organizaciones:

  • un entorno de cambio permanente,
  • transformación tecnológica,
  • nuevos modelos de negocio,
  • nuevas formas de trabajar,
  • y una velocidad que hace cada vez más difícil anticipar qué ocurrirá mañana.

 

Gestionar en la incertidumbre no es gestionar la incertidumbre

Durante mucho tiempo hemos construido nuestras organizaciones bajo otra premisa: controlar, planificar, predecir. En resumen, reducir la incertidumbre.

Definimos procesos, establecemos presupuestos, creamos planes estratégicos a tres o cinco años. Todo ello sigue siendo necesario, pero ya no es suficiente.

Porque hay una diferencia importante entre gestionar en un entorno incierto y gestionar la incertidumbre. Lo primero podemos hacerlo: decidir, priorizar, avanzar. Lo segundo, no. La incertidumbre no se gestiona; se aprende a convivir con ella.

El momento de soltar

Toda transformación empieza con una decisión incómoda: soltar algo que conocemos para intentar alcanzar algo que todavía no conocemos lo suficiente.

Y ahí aparece el miedo:

  • ¿Y si no funciona?
  • ¿Y si la nueva tecnología no genera el valor esperado?
  • ¿Y si el nuevo modelo de negocio no encaja?
  • ¿Y si incorporamos nuevas capacidades y no somos capaces de integrarlas?
  • ¿Y si la transformación cultural genera más tensión que valor?
  • ¿Y si la decisión que hoy parece necesaria mañana resulta no ser la correcta?

Estas preguntas no son un síntoma de debilidad. Son la consecuencia natural de estar cambiando.

El problema no es sentir miedo. El problema es construir organizaciones incapaces de actuar porque temen equivocarse. Cuando el entorno cambia sin parar, esperar a tener toda la información puede convertirse, paradójicamente, en la decisión más arriesgada de todas.

Cuando el salto sale mal

Tampoco conviene romantizar el cambio. No todos los saltos salen bien:

  • algunas transformaciones fracasan,
  • algunas decisiones son equivocadas,
  • algunas inversiones se pierden,
  • algunas personas se van.

Y a veces, sencillamente, nos caemos. No siempre hay una red, y cuando no la hay, la caída duele.

Por eso, una de las capacidades más importantes de una organización no es conseguir que nadie se equivoque. Eso es imposible, y ni siquiera debería ser el objetivo. El objetivo es equivocarse pocas veces, aprender rápido de los errores y tener la capacidad de levantarse.

Una organización resiliente no es la que nunca cae. Es la que, cuando cae, aprende algo que le permite levantarse siendo diferente.

El coste de equivocarse define la cultura

¿Qué ocurre cuando equivocarse tiene un coste demasiado alto?

  • Si cada error se convierte en una búsqueda de culpables, las personas aprenden a protegerse.
  • Si cada decisión equivocada se usa después contra quien la tomó, las personas dejan de decidir.
  • Si necesitamos certeza antes de actuar, la organización se vuelve lenta.
  • Si solo premiamos el resultado y no la capacidad de aprender, construimos organizaciones que esconden los problemas hasta que es demasiado tarde.

 

En contextos de incertidumbre, la cultura importa todavía más. Necesitamos organizaciones donde se pueda decir:

  • “No lo sé”.
  • “Creo que podemos estar equivocados”.
  • “Esto no está funcionando”.
  • “Necesitamos otra perspectiva”.
  • “Probemos de otra manera”.
  • Y también: “Me he equivocado. ¿Qué podemos aprender?”.

No se trata de convertir el error en virtud. Se trata de entender que la ausencia de errores no siempre significa que una organización funcione bien. A veces solo significa que nadie está intentando nada nuevo.

El trapecista no salta solo

La metáfora esconde una reflexión todavía más importante. Un trapecista puede tener una capacidad individual extraordinaria: fuerza, agilidad, experiencia, disciplina. Pero su seguridad no depende solo de él. Depende de la estructura, de las otras personas, de la coordinación y del momento exacto en que cada uno actúa. En definitiva, depende de la confianza entre quienes forman el sistema.

Aquí tenemos una de las grandes asignaturas pendientes de muchas organizaciones. Seguimos intentando resolver problemas complejos desde perspectivas individuales: desde los departamentos, desde las áreas funcionales, desde las especialidades, desde “mi parte” y “tu parte”.

Pero los retos que tenemos delante tienen cada vez menos que ver con una única función:

  • La transformación digital y la inteligencia artificial no son solo tecnología.
  • El crecimiento no es solo comercial.
  • La rentabilidad no es solo financiera.
  • La experiencia de cliente no es solo cosa de marketing.
  • La cultura no es solo responsabilidad de Recursos Humanos.
  • La estrategia no puede vivir separada de las capacidades reales de la organización.

Los retos son sistémicos porque las organizaciones también lo son.

Del individuo al sistema

La verdadera ventaja competitiva de los próximos años no estará solo en tener personas extraordinariamente buenas. Estará en conseguir que personas extraordinariamente diferentes trabajen extraordinariamente bien juntas.

Esto va de integrar:

  • conocimientos y perspectivas,
  • generaciones,
  • tecnología y experiencia,
  • visión comercial y visión operativa,
  • estrategia y ejecución.

Cuando aumenta la incertidumbre, aumenta también el valor de la diversidad de perspectivas. No necesitamos que todos piensen igual; necesitamos que sean capaces de pensar juntos.

Una organización madura no intenta eliminar las tensiones entre sus partes, sino convertirlas en energía para avanzar:

  • La discrepancia puede mejorar una decisión.
  • Una mirada externa puede cuestionar lo que internamente damos por supuesto.
  • Una persona joven puede ver lo que la experiencia ya no ve.
  • Una persona experimentada puede detectar riesgos que la novedad aún no conoce.
  • La tecnología multiplica las capacidades humanas, y el conocimiento humano da sentido a lo que la tecnología hace posible.

La clave está en que esas piezas no compitan entre sí, sino que formen un sistema capaz de adaptarse.

El reto no es no caer

El objetivo no es que el trapecista nunca pierda el asa. Tampoco es diseñar una organización donde todo esté bajo control, porque eso no existe.

El verdadero reto es construir organizaciones capaces de:

  • saltar,
  • reconocer cuándo toca soltar,
  • asumir que durante un tiempo estarán en el aire,
  • convivir con el miedo sin paralizarse,
  • decidir sin tener toda la información,
  • experimentar y equivocarse sin romperse,
  • aprender y levantarse.

Y, sobre todo, capaces de hacerlo juntas.

No podemos prometer a nuestras organizaciones que siempre habrá una red. Pero sí podemos construir organizaciones en las que nadie tenga que afrontar el salto completamente solo.

Lo que nos deja ante una pregunta inevitable: ¿qué capacidades necesitamos desarrollar para conseguirlo? Porque la verdadera transformación no consiste solo en cambiar lo que hacemos, sino en convertirnos en una organización capaz de aprender a cambiar.

Continúa en el siguiente artículo de la serie: La organización que aprende a volar →