En el artículo anterior terminábamos con una pregunta. Si aceptamos que vivimos en un entorno en el que no siempre podemos saber cuál será el siguiente movimiento, la cuestión deja de ser cómo tenerlo todo bajo control. La pregunta es otra:

¿Qué capacidades necesita desarrollar una organización para avanzar cuando no tiene todas las respuestas?

Una cosa es reaccionar ante el cambio y otra muy diferente es construir una organización capaz de adaptarse de forma permanente. En mi opinión, eso exige algo más profundo que incorporar nuevas herramientas, tecnologías o metodologías. Exige desarrollar capacidades colectivas. No pertenecen a una persona, a un departamento ni a un área funcional, sino a la cultura.

Son siete.

1. Confianza para soltar

La primera es probablemente la más humana: la confianza.

El trapecista tiene que confiar para soltar. Eso no significa tener la certeza de que agarrará el siguiente trapecio. Significa confiar en su preparación, en quienes le acompañan y en que, si algo no sale como esperaba, sabrá reaccionar.

En una organización ocurre algo parecido. La transformación exige que las personas:

  • abandonen formas conocidas de trabajar,
  • cuestionen procesos,
  • prueben herramientas nuevas,
  • asuman responsabilidades diferentes,
  • y tomen decisiones.

Para hacerlo necesitan sentir que pueden actuar sin que cada error se convierta en una amenaza.

La confianza no elimina el riesgo; permite gestionarlo. Y una cultura de confianza no significa ausencia de exigencia. Al contrario: permite exigir más, porque las personas pueden asumir más responsabilidad.

2. Capacidad de aprendizaje

La segunda capacidad es aprender. No acumular conocimiento, sino aprender como organización.

Una organización que aprende no se pregunta solo quién se ha equivocado. Se pregunta:

  • ¿Qué ha ocurrido?
  • ¿Por qué ha ocurrido?
  • ¿Qué no vimos?
  • ¿Qué podemos cambiar para que no vuelva a ocurrir?

Esa diferencia transforma la conversación. El error deja de ser un acontecimiento individual y se convierte en información para el sistema.

Y aquí aparece una idea que considero especialmente importante: la velocidad a la que una organización aprende puede ser más importante que la velocidad a la que cambia. Cambiar rápido sin aprender solo nos lleva rápido en la dirección equivocada.

3. Diversidad de perspectivas

La tercera capacidad tiene que ver con quién participa en las decisiones.

Cuando los problemas son complejos, una sola perspectiva se queda corta. Necesitamos:

  • especialistas, pero también capacidad para conectar especialidades;
  • experiencia, pero también cuestionamiento;
  • conocimiento interno, pero también mirada externa;
  • tecnología, pero también comprensión del negocio;
  • visión financiera, comercial, operativa y humana.

La diversidad no consiste solo en tener personas diferentes, sino en que esas diferencias tengan espacio para influir en las decisiones. Una organización puede ser muy diversa y seguir pensando de forma homogénea. La verdadera riqueza aparece cuando somos capaces de escuchar aquello que contradice nuestra propia mirada.

4. Pensamiento sistémico

Si la diversidad trata de quién decide, el pensamiento sistémico trata de cómo miramos el problema. Es una de las capacidades más necesarias y, a la vez, más difíciles.

Estamos acostumbrados a organizar las empresas por funciones: Comercial, Operaciones, Finanzas, Tecnología, Personas, Marketing. Pero el cliente no vive la empresa por departamentos, y los problemas tampoco:

  • Una decisión comercial afecta a operaciones.
  • Una decisión tecnológica puede cambiar el modelo de negocio.
  • Una decisión financiera condiciona la capacidad de innovar.
  • Una decisión de personas determina cómo se ejecuta la estrategia.

Todo está conectado. Por eso necesitamos dejar de preguntarnos “¿qué tiene que hacer mi área?” y empezar a preguntarnos “¿qué necesita el sistema para alcanzar el propósito que compartimos?”.

Parece un cambio semántico, pero culturalmente es enorme: supone pasar de “mi responsabilidad” a “nuestra responsabilidad”.

5. Capacidad de experimentar

En un mundo incierto, muchas decisiones no pueden basarse solo en la experiencia pasada. Necesitamos probar, medir, aprender, corregir y volver a probar.

No todo tiene que ser un gran proyecto estratégico. A veces lo inteligente es lanzar pequeños experimentos que aporten información antes de hacer grandes apuestas.

Eso exige aceptar que no todos los experimentos van a funcionar. Y aquí conviene hacer una distinción: fracasar no es lo mismo que equivocarse. Equivocarse es repetir lo que ya sabíamos que no funcionaba, o apostar fuerte sin haber comprobado nada. Fracasar en un experimento bien planteado es obtener una respuesta.

Un experimento que no logra el resultado esperado puede ser un éxito si nos enseña algo antes de una inversión mucho mayor. La clave es que el fracaso sea pequeño, rápido y útil.

6. Velocidad de decisión

La incertidumbre exige una nueva relación con la toma de decisiones. No podemos esperar siempre a tener toda la información, pero tampoco decidir de forma impulsiva.

La capacidad consiste en distinguir qué decisiones requieren profundidad y cuáles requieren velocidad. Y, sobre todo, en acercar la decisión al lugar donde está el conocimiento necesario para tomarla.

Una organización demasiado centralizada se convierte en un cuello de botella. Una organización sin alineamiento se convierte en caos. Entre ambos extremos hay un espacio muy poderoso: autonomía con propósito, límites claros y responsabilidad. Que las personas sepan hacia dónde vamos, qué no es negociable y qué margen tienen para decidir cómo llegar.

7. Integración

Llegamos a la capacidad que conecta todas las anteriores. Si la diversidad es quién participa y el pensamiento sistémico es cómo miramos, la integración es qué conseguimos cuando todo eso funciona junto.

Integrar personas, conocimientos, tecnología, empresas, culturas y perspectivas. Integrar incluso aquello que al principio parece incompatible. Porque una organización no genera valor por sumar capacidades, sino cuando consigue que esas capacidades se potencien entre sí.

Uno más uno puede ser dos. Pero también puede ser tres, o diez. Depende de cómo estén conectadas las partes.

Lo que suma, multiplica.

Esa es una de las grandes diferencias entre una organización que simplemente tiene talento y una organización capaz de multiplicar el talento que tiene.

Volver al trapecio

Vuelvo a imaginar al trapecista. No necesita saber exactamente dónde estará dentro de cinco años. Necesita saber cuál es su siguiente movimiento y prepararse para él con confianza. Levantar la cabeza, mirar, soltar y agarrar. Y si falla, recuperarse.

Pero, sobre todo, necesita saber que forma parte de un sistema:

  • que otros están saltando también;
  • que hay personas que ven lo que él no puede ver;
  • que alguien puede ayudarle cuando pierda el equilibrio;
  • que el éxito de uno no tiene por qué ser el fracaso de otro.

Y que todos comparten algo más importante que el siguiente trapecio: el propósito de mantener el vuelo.

El futuro seguirá siendo incierto. Los cambios seguirán acelerándose, los errores seguirán existiendo y habrá momentos en los que volveremos a estar suspendidos en el aire. La diferencia estará en nuestra capacidad para vivir esos momentos sin paralizarnos: para aprender, integrar, confiar, decidir, levantarnos y volver a saltar.

Una organización preparada para el futuro no es aquella que sabe exactamente hacia dónde va, sino aquella que ha aprendido a encontrar el camino mientras avanza.

Ninguna de estas capacidades aparece por sí sola. Alguien tiene que crear las condiciones para que surjan. Y eso nos lleva a la última pregunta de esta serie: ¿cuál es el papel del líder en una organización así?

Continúa en el último artículo de la serie: El líder que no necesita tener todas las respuestas →