En los dos artículos anteriores hablábamos de organizaciones que tienen que aprender a saltar sin red y de las capacidades que necesitan para hacerlo. Falta una pieza: el liderazgo.
Durante mucho tiempo hemos asociado liderar con tener respuestas: saber qué hacer, marcar el camino, tomar decisiones, resolver problemas, tener criterio. Ser quien, cuando los demás preguntan “¿qué hacemos?”, sabe responder.
Todo eso sigue siendo necesario, pero algo está cambiando.
Cuando el entorno es estable, el conocimiento acumulado y la experiencia permiten anticipar muchas situaciones. Cuando el entorno cambia de forma permanente, esa misma experiencia puede quedarse corta. Y entonces aparece una paradoja: cuanto más complejo es el mundo, menos probable es que una sola persona tenga todas las respuestas.
Por eso el liderazgo que necesitamos no es el del directivo que sabe más, sino el del directivo que consigue que la organización, junta, sepa más que cualquiera de sus individuos por separado.
Del que tiene respuestas al que hace preguntas
El líder tradicional puede sentir la tentación de demostrar que tiene respuestas. El líder en un entorno incierto necesita otra capacidad: hacer buenas preguntas.
- ¿Qué estamos dejando de ver?
- ¿Qué ha cambiado?
- ¿Qué estamos dando por supuesto?
- ¿Qué perspectiva nos falta?
- ¿Qué nos está diciendo el cliente?
- ¿Qué estamos aprendiendo?
- ¿Qué pasaría si estuviéramos equivocados?
- ¿Qué necesitamos dejar de hacer?
Y una de las más difíciles: ¿qué estoy haciendo yo que debería dejar de hacer para que otros puedan crecer?
Porque liderar no consiste solo en aportar valor directamente. Consiste también en hacer crecer la capacidad de los demás para aportarlo.
La paradoja de ser prescindible
Aquí aparece una de las paradojas más interesantes del liderazgo: un buen directivo debería aspirar a ser cada vez menos necesario para que las cosas ocurran.
No porque su aportación pierda valor, sino porque su valor cambia:
- Al principio, es necesario para hacer.
- Después, para decidir.
- Más adelante, para desarrollar a otros.
- Y finalmente, para construir un sistema capaz de funcionar y evolucionar sin su intervención permanente.
Puede parecer una pérdida de poder. En realidad, es una de las formas más exigentes de liderazgo:
- Es más fácil demostrar nuestro valor resolviendo un problema que consiguiendo que otra persona aprenda a resolverlo.
- Es más satisfactorio tomar una decisión que crear las condiciones para que otros la tomen.
- Es más rápido hacerlo nosotros que enseñar.
- Y muchas veces parece más seguro controlar que confiar.
Pero ahí está la trampa: si todo depende de nosotros, podemos estar siendo muy eficaces individualmente y muy poco eficaces construyendo organización.
El ego también necesita soltar
Volvamos al trapecio. Hay un momento en el que el trapecista tiene que soltar, y creo que los directivos vivimos constantemente pequeños momentos de ese tipo. Soltar una decisión, un cliente, una responsabilidad, una forma de trabajar, una idea, una posición. Soltar incluso una parte de nuestra identidad profesional.
Una de las mayores dificultades del liderazgo no es aprender cosas nuevas. A veces es dejar de hacer aquello que nos ha traído hasta aquí.
Nuestra experiencia puede ayudarnos a interpretar el presente, pero también puede hacernos prisioneros del pasado. Lo que funcionó ayer no tiene por qué funcionar mañana. Por eso considero esencial una virtud: la humildad intelectual.
La capacidad de decir:
- “Puedo estar equivocado”.
- “No lo sé”.
- “Quiero escuchar otra perspectiva”.
- “Esto funcionó entonces, pero puede que ahora no”.
No es debilidad. Es capacidad de aprendizaje.
El líder como arquitecto del sistema
Si el artículo anterior hablaba de construir una organización capaz de adaptarse, la pregunta ahora es: ¿cuál es el papel del líder en ese sistema?
No es controlar cada movimiento, sino diseñar las condiciones para que el sistema funcione:
- Definir un propósito claro.
- Establecer prioridades.
- Seleccionar y desarrollar talento.
- Crear confianza y asegurar que las personas tienen la información que necesitan.
- Conectar perspectivas y eliminar obstáculos.
- Provocar las conversaciones difíciles.
- Tomar las decisiones que de verdad le corresponden.
Y, sobre todo, conseguir que las personas puedan tomar muchas otras decisiones sin tener que acudir continuamente a él.
El líder se convierte así en un arquitecto de contexto. No determina cada movimiento: construye el espacio en el que los movimientos pueden suceder.
Cultura: lo que ocurre cuando el líder no está
Una de las mejores formas de conocer una cultura es observar qué pasa cuando el líder no está presente:
- ¿Qué decisiones se toman?
- ¿Cómo se tratan las personas?
- ¿Cómo se afrontan los errores?
- ¿Se dicen las cosas difíciles?
- ¿Se comparte la información?
- ¿Se coopera entre áreas o cada departamento se protege?
- ¿Se buscan culpables o se aprende?
La cultura no es lo que aparece escrito en una presentación corporativa. Es lo que las personas hacen cuando nadie les está diciendo qué hacer.
Por eso el liderazgo tiene una responsabilidad enorme. Porque todo enseña:
- cada decisión del líder,
- cada reacción ante un error,
- cada persona que promociona,
- cada conversación que evita,
- cada comportamiento que tolera,
- cada vez que escucha una opinión diferente,
- y cada vez que decide en solitario pudiendo haber implicado al equipo.
La cultura se construye mucho más por repetición que por declaración.
La valentía de no controlar
En momentos de incertidumbre hay una tentación permanente: aumentar el control. Más reuniones, más indicadores, más aprobaciones, más procedimientos, más reporting, más centralización.
Paradójicamente, cuanto más complejo es el entorno, más fácil es acabar construyendo organizaciones rígidas. El control da sensación de seguridad, pero la seguridad no siempre genera adaptación. Lo que a menudo necesitamos es otra cosa: claridad en el propósito y libertad en la forma de alcanzarlo.
No se trata de dejar hacer. Se trata de pasar del control de cada movimiento a la responsabilidad sobre el resultado. De decir “haz exactamente esto” a decir:
“Esto es lo que necesitamos conseguir. Este es el marco. Confío en que encuentres la mejor manera de hacerlo.”
Esa transición requiere madurez por ambas partes. Y, sobre todo, confianza.
Liderar también es integrar
En organizaciones cada vez más complejas, la responsabilidad del líder va mucho más allá de su propia área. Tiene que conectar:
- personas que no se entienden,
- áreas que compiten,
- conocimiento interno y externo,
- tecnología y negocio,
- corto y largo plazo,
- resultados y propósito,
- exigencia y humanidad.
Porque cuando cada área optimiza solo su propio resultado, el sistema puede empeorar aunque todos los departamentos mejoren. Liderar es entonces mirar lo que nadie puede ver desde una única función: el conjunto.
Y eso exige salir de vez en cuando de nuestra propia posición para entender la realidad desde la del otro. No para darle la razón, sino para comprender mejor el sistema.
Entonces, ¿qué es un buen líder?
Después de todo esto, podemos reformular la pregunta. Un buen líder no es quien consigue que todo dependa de él. No es quien tiene siempre razón, ni quien toma todas las decisiones, ni quien conoce todas las respuestas. Ni siquiera es quien consigue que nunca haya errores.
Un buen líder es quien consigue que la organización haga cosas que él solo nunca podría hacer:
- que las personas crezcan,
- que aparezcan nuevos líderes,
- que el conocimiento circule,
- que las diferencias se conviertan en aprendizaje,
- que los errores se conviertan en información,
- que las decisiones estén cada vez más cerca de donde está el conocimiento,
- que el sistema sea más fuerte que cualquiera de sus individuos.
Y que, llegado el momento, sea capaz de soltar el trapecio.
Volver a saltar
Al final, volvemos al principio. El mundo seguirá cambiando y habrá nuevos trapecios. Algunos serán fáciles de alcanzar y otros no. Algunos saltos saldrán bien y otros no. Y nunca tendremos la certeza absoluta de que el siguiente trapecio estará exactamente donde esperamos.
Por eso liderar no puede consistir en prometer certezas que no existen, sino en preparar a personas y organizaciones capaces de vivir con la incertidumbre.
El gran legado de un directivo no es la cantidad de decisiones que tomó, ni siquiera los resultados que consiguió personalmente. Es la organización que deja detrás:
- las personas que hizo crecer,
- los líderes que desarrolló,
- la cultura que ayudó a construir,
- la capacidad de aprendizaje que dejó instalada,
- la confianza que generó.
En último término, la prueba definitiva de nuestro liderazgo podría ser esta: ¿qué ocurre cuando soltamos?
Si todo se detiene, éramos imprescindibles. Si la organización sigue aprendiendo, decidiendo, creciendo y transformándose, hemos conseguido algo mucho más difícil: una organización capaz de volar sin necesitar permanentemente nuestras manos.
Tal vez esa sea la paradoja más hermosa del liderazgo: trabajar para dejar de ser imprescindible, de modo que lo que construimos pueda seguir volando sin nosotros.